当学校的组织结构走向“事业部”制以后…… | 头条

所有的社会组织都有它的结构，常见的学校组织结构，一般为以下五种：直线式、职能式、直线—职能式、矩阵式和事业部式。我的分享就从对这五种结构的分析开始，从功能、关系以及文化的角度来谈一谈我对这五种组织结构的一些思考。

决定一所学校的组织结构的因素会有很多，但有三个关键要素最重要：战略定位；领导群体的领导风格，尤其是校长的领导风格；学校文化。当然，也可以把领导风格、战略定位都纳入到整个学校文化的体系中考虑，但我更愿意把学校文化单独提出来进行分析。

什么是学校文化？实际上就是价值观及其主导下的行为方式，与物质形态的总和。而我个人认为，一所学校的学校文化更核心的就是价值观，一种对于价值的正当性原则的判断。如果具体谈学校文化，我们还可以把它分为两个系统：理念系统和实践系统。

理念系统分别是一所学校的校训、育人目标、办学目标。而实践系统包括课程、教学、管理、物质文化，指向教师文化和学生文化，而连接或者说更加上位的就是一所学校的价值观。这就是我对学校文化的理解。

管理就是“管”

我经常会跟很多同仁分享，曾经我以为学校管理就是“管”。十几年前，当我走上学校的管理岗位以后，我认为管理很简单，不外乎就是把人管住，把事管好，把钱管明确。那个时候我理解的管理还是一种传统的管理理念。

何为管理？管理就是计划、组织、领导、协调和控制。管理就是制定一套制度，完善一个组织结构，安排详细的工作计划，最终能够进行严格的考核评价。依靠这样严格的管理制度、流程和结构，我们也完成了很多学校日常工作管理。

在这样的思考之下，常见的学校组织结构就是下图这样。我相信很多学校，很多校长和老师对这种组织结构非常熟悉：校长室、教导处、德育处、总务处以及各自的职能。

这种组织结构就是典型的直线—职能式结构。

直线—职能式组织结构，是以典型的经济人假设（经济人假设：人是“自利”和“理性”的）进行的结构设计。它特别强调完成工作任务，工作效率排在第一位。它也是非常典型的科层制组织结构，特别强调专门化，因此有不同的部门，每个部门有不同的专门职责。它还具备等级制，上下级非常鲜明的特点，特别强调规则和制度。经济人假设和科层制，就是直线—职能式组织结构背后的逻辑。

直线式组织结构还有两种，一种是直线式，它由单一直线命令构成，不独立设置处室。而职能式就是设置相应的职能处室。把两种结构结合起来，就变成了常见的学校组织结构，它是一种复合式的组织结构。

 管理需要改变结构 

但是，在直线—职能式组织结构当中，有一个群体非常尴尬——年级组长。我给年级组长的职位确定了一个词，叫做“处境艰难”，因为他们有职无权。在直线—职能式结构背后，我们通常强调的是工作效率。说得极端一点，有的时候校长是“目中无人”的。

我逐渐意识到，管理除了需要管之外，其实更重要的是改变学校的组织结构。传统的组织结构通常具备三个特点：分身乏术的校长，职权不符的中层和精疲力尽的教师。尤其在今天，许多地方开展集团化办学、学区化办学的时候，总校长总是分身乏术。怎么办？

我也曾是一个大型公办教育集团的总校长，面对同样的问题，我借用了事业部式组织结构。事业部式强调总部的集中决策和事业部的独立运营，这是很多大规模学校比较适用的一种组织结构。

这是我曾经工作的一个学校教育集团的组织结构图。学校的决策层（包括不同校区）是不同的事业部，他们独立运营，通过协商管理平台打通事业部之间的联系。这是一个很常见的事业部制的组织结构。

事业部式的组织结构，我认为有四点可以借鉴：

第一，高层容易摆脱具体的日常管理事务；

第二，摆脱日常事务后，高层可以集中精力做好战略规划和长远发展思考；

第三，事业部重心下移，能够提高事业部内部管理的灵活性及适应性；

第四，各事业部主管可以成为高层的理想后备人才。

昨天遇到一位校长，他们正在准备实施集团化办学，我的建议就是用事业部式结构来推进内部管理。在事业部式组织结构中，在重心下移的情况之下，事业部内更容易做到以教师和学生为中心，以他们的需求作为管理的导向。同时责任、权利和利益也更容易在事业部的内部达成平衡和统一。而专业化的运营和集约化的管理，也更能够促进学校管理，进一步提升效能。

 管理需要“理” 

随着事业部式的运行，时间久了也会产生问题。首先是天然存在的矛盾，比如总校决策层和分校校长之间的矛盾，事业部和事业部之间的矛盾都会长期存在，大家互为壁垒，彼此间缺乏沟通交流。其次，随着事业部式组织结构推行，机构会更加臃肿，工作效率有时候是可能降低的。

面对种种问题，我发现管理有时候是需要理一理的。虽然都采用的事业部式结构，但如何去进行整合也是校长需要考虑的核心问题。

我所理解的整合就是梳理、调整之后的组合和融汇。我把整合的概念运用到学校组织结构重构当中进一步思考。它有三个基本要素：

第一，工作总量的增减；

第二，内部结构的调整；

第三，运行方式的转变。

根据三个要素，我们对学校原有的组织结构进行重新解构和再次建构，梳理和调整了学校所有职能部门的职能。

我们把学科教研、教师专业发展、课程规划和研发等整合在一起，变成课程研究院，成为一个学校核心业务部门。我们希望办一所图书馆中的学校，就把图书馆变成了单独的组织机构。我们把所有知识和服务保障的职能整合在一起，变成学校的服务中心。在重构之后，形成了新的组织结构图。

可以看到，我们把学校所有组织当中的核心职能分成了五个部分：决策层、服务部门（服务中心）、研发部门（课程研究院）、协商平台，全部指向中间最核心的职能部门（不同事业部/年级部/分校）。

职能部门也会有交叉，比如在普通中小学，因为以年级组办公，所以职能组织更多是年级组，业务组织是教研组。而在高中，因为以教研组办公，所以职能组织是教研组，而业务组织变成了年级组。

今年 7 月，我辞去教育体育局副局长和公办校长职务到无锡去创办一所新学校后，我把这个理念用作未来学校的组织结构，又重新作了调整，把原来学校中没有充分实施功能的教研组纳入新的组织结构中，它是一种包含了“矩阵式+事业部式”特点的复合式组织结构。

 “提高满意度”很重要 

抛开上述组织结构的调整、重构，制度的重新设计、规划来谈，其实适合学校发展的组织结构都可以。无论哪种组织结构，都有一个重要目的，甚至是唯一的目的：提高所有员工的满意度。

2012年，当时我刚刚作为一所学校的校长，我们做了一个学校工作调查，当时的老师们工作满意度只有2.83分（满分是5分），非常低，我们很多老师和中层都非常辛苦，非常忙碌。在2013年左右，我提出一个管理理念：协商管理。就是管理者和参与者采用合理的协商策略，在参与对话中协调各组织的各种行为，达到管理目的、提高管理效能的一种管理理念和方法。

我们希望能够自始至终尊重员工，把人放在第一位，我们希望通过沟通交流，能够提高老师们工作的满意度。更重要的是不仅让他们从情感上得到满足，还要提高组织的学习力。让每位老师在组织当中能够幸福生活，能够不断提升他们的专业水平。

我引用了加拿大一位著名学者富兰的理念，他说“在学校当中要建立专业学习的共同体”。学习共同体，是为了帮助我们所服务的学生取得更好的学业成就，在持续进行的探索和行动研究的过程当中开展的合作活动。

我希望能在学校中建立若干不同的小共同体，进而形成一个更系统的专业学习共同体，提升老师的专业水平。更重要的是真正提高老师对工作的满意度，对学校的满意度。有五个非常核心的关键要素：专业的领导力、共同的价值观、合作性学习、支持性条件，以及实践的共享，最终形成专业学习的共同体。

简单回顾一下以上分享，不同组织结构背后都有非常基本的逻辑，就是管理当中对于人的思考，人一定是我们选择不同管理方式的核心关键要素。而对于人性的假设，实际上就是我们的价值观。比如我们是基于经济人的假设，社会人的假设，自我实现人的假设，还是学习人的假设。这样的一些价值观，根据学校的战略定位，以及校长们所具有的领导风格，决定了一所学校将采取什么样的组织结构。

小新君将陆续发布第六届中国教育创新年会嘉宾精彩发言，敬请期待！

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作者 | 陈罡，无锡SK学校校长来源 | 文章据陈罡在第六届中国教育创新年会主题演讲整理而成整理 | 张磊
责编 | 芋圆排版 | 刘双

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